Hoe zorg jij ervoor dat medewerkers zich meer gewaardeerd en uitgedaagd voelen? Hoe maak jij van een standaard werkoverleg een leerervaring?
Door het toepassen van coachingstechnieken in gesprekken met medewerkers kom je verder dan alleen de formele afspraken. Door coaching gaan medewerkers dieper nadenken over hun handelen en daardoor meer leren.
Wat is coachend leidinggeven?
Coachen is gericht op het begeleiden van mensen zodat ze leren en tot betere prestaties komen. Bij leidinggeven draait het om doelen stellen en resultaten halen. Coachend leidinggeven combineert deze beide vormen.
Bij coachend leidinggeven staan het verbeteren van prestaties en de ontwikkeling van medewerkers voorop. De leidinggevende stelt vragen die de medewerker prikkelen en aanzetten tot nadenken. Hij moedigt de medewerker aan om uitdagingen aan te gaan en in actie te komen. Coachen is dus iets anders dan het instrueren van medewerkers. Je brengt geen kennis en ervaring over, maar je stelt zodanige vragen dat de medewerker zelf gaat nadenken over wat het beste is.
Wanneer werkt coaching goed?
- Stel duidelijke leerdoelen
- De leidinggevende en medewerker bepalen samen het doel van de coaching. Wat wil de medewerker bereiken? Ze maken samen afspraken hoe ze deze doelen kunnen bereiken.
- Er is een ‘klik’
- Leidinggevende en medewerker vertrouwen en respecteren elkaar en zien elkaars meerwaarde.
- Zorg voor regelmaat en structuur
- Het rendement van coaching staat of valt met regelmaat: geregelde bijeenkomsten en tussentijds de gelegenheid om het geleerde in de praktijk te brengen. Tijdens de sessies vindt terugkoppeling plaats en worden vervolgacties uitgezet.
- Er is een veilig leerklimaat
- Bij coaching komen vaak ook persoonlijke thema’s aan de orde. Belangrijk is dat deze onderwerpen in een sfeer van veiligheid en vertrouwen worden besproken.
- Doorvragen
- Een goede coach vráágt en vraagt dóór. Een coach geeft geen instructies of dwingende adviezen, maar stelt vragen waardoor hij stimuleert dat de medewerker zelf een antwoord bedenkt of een probleem oplost.
- Resultaten evalueren
- Wat betekenen de inzichten die worden opgedaan voor de dagelijkse (werk)praktijk? Die vraag staat steeds centraal. Coaching is een middel, geen doel op zich. Leidinggevende en medewerker moeten zich daarom bewust blijven van de te behalen resultaten.
Wanneer werkt coaching niet?
Begin er niet aan als er weinig onderling vertrouwen is en als je weinig heil ziet in het voeren van gesprekken (luisteren is niet je ding, je hebt zelf geen behoefte aan reflectie, je hebt weinig vertrouwen in de medewerker enz.).
Zou het toch goed zijn met de medewerker dieper in te gaan op een aantal onderwerpen? Misschien is dan een (tijdelijke) externe coach een oplossing.
Tips en trucs bij coachgesprekken
- Zorg dat het gesprek plaatsvindt in een rustige omgeving. Dus liever niet op een drukke werkvloer of in een kantine.
- Trek voldoende tijd uit voor het gesprek. Probeer rust uit te stralen en zorg voor een ontspannen sfeer.
- Neem een OEN-houding aan: wees Open, Eerlijk en Nieuwsgierig.
- Laat merken dat je naar de medewerker luistert, bijvoorbeeld door de medewerker regelmatig samen te vatten, maar ook door ‘hmm-geluiden’.
- Stel korte, open, directe vragen. Bijvoorbeeld: “Wat was er aan de hand bij ….? Welke dingen hebben daarmee te maken? Hoe pak je dat aan?”
- Blijf vragen, vragen én doorvragen tot je samen de kern te pakken hebt.
- Vraag om de situatie te beschrijven alsof deze nu plaatsvindt.
- Stel vragen in de tegenwoordige tijd.
- Benoem emoties bij de ander: ‘Ik zie dat het iets met je doet, kun je dat uitleggen?’.
- Benoem ook emoties bij jezelf. Bijvoorbeeld: ‘ik krijg het gevoel dat je een loopje met me neemt en dat vind ik vervelend’.
- Vraag om echte voorbeelden.
- Waardeer stiltes en verbreek ze niet. Het kan zijn dat de medewerker een voorbeeld zoekt, naar woorden zoekt of hersteltijd nodig heeft. In een begeleidingsgesprek is een stilte waardevol en hoeft deze niet door de leidinggevende gevuld te worden.
- Trek niet te snel conclusies en geef niet te snel advies.